第一(yī)，傳統型企業必須仔細考慮可供它們選擇的戰略。能夠在行業中(zhōng)起到颠覆作用的全球性玩家始終是少數。而能夠借助數字平台，制定實際标準，并能最終建設整個生(shēng)态系統的公司更是寥寥無幾。95%至99%的傳統型企業必須選擇一(yī)條不同的道路，這條道路不能隻在既定業務的邊緣旁側敲擊，而是要全心全意地采取一(yī)套清晰的數字戰略。

第二，數字化能否成功，取決于能否依據戰略，培養出相應的數字能力，并達到可觀的規模。一(yī)旦培養出合适的能力，即便消費(fèi)者的消費(fèi)心理和行爲不斷變化，公司也能适時、适當地做出調整。

第三，大(dà)數據分(fēn)析、數字内容管理和搜索引擎優化等技術能力固然重要，但總有不完善的時候，而強大(dà)且靈活的企業文化可彌補該缺陷。

第四，公司需要調整其組織結構、人才發展、融資(zī)機制和關鍵績效指标(KPI)，讓這些内容與自身的數字戰略保持一(yī)緻。

總體(tǐ)而言，要想在數字時代緊跟潮流，傳統型企業的高管團隊可以遵循上述四點建議構建企業未來發展規劃。當然，除此之外(wài)，有很多其他因素也需要考量。如果沒有正确的企業發展規劃和與之匹配的管理思維，極有可能走錯方向。即便走對了方向，也可能速度太慢(màn)，抑或停滞不前。

“數字化”對自己的組織意味着什麽？這是高管們必須首先回答并達成共識的問題。之後，成功的第一(yī)步就是制定一(yī)個明确而連貫的數字化戰略，并将其完全整合到整體(tǐ)的企業戰略中(zhōng)去(qù)。如果整合不完善，任何後續措施都必然會出問題。然而，制定正确的數字戰略對于很多公司都是個挑戰。數字領先企業與一(yī)般企業之間的差距集中(zhōng)體(tǐ)現在戰略方面。制定正确數字戰略的一(yī)個難點，就是隻有小(xiǎo)部分(fēn)有着高曝光率的龍頭企業才能博得社會宣傳與關注(以及普遍走高的市場估值)，這其中(zhōng)就包括市場颠覆型的企業，如優步(Uber)。

要想制定正确的數字戰略，企業要回答三個關鍵問題：1)最值得關注的數字機遇和威脅在哪裏？2)數字颠覆可能發生(shēng)的速度有多快，規模有多大(dà)？3)怎樣才能更好地擁抱這些機會，更好地配置資(zī)源以規避主要威脅?

絕大(dà)多數公司需要對症下(xià)藥，采取戰略措施來解決這三個問題。這些措施包括：

小(xiǎo)規模轉型自身業務模式，以進入新市場或重新定義現有市場。例如，深圳的平安銀行創立了橙子銀行，聚焦數字化，針對年輕消費(fèi)者。其所提供的簡單、高回報的金融産品和一(yī)分(fēn)鍾開(kāi)戶的金融服務對年輕消費(fèi)者的吸引力是傳統網點或任何複雜(zá)的金融産品組合都難以望其項背的。

緊跟潮流，抓住行業發展所帶來的價值。英國百貨公司 John Lewis 推行“線上點擊加線下(xià)實體(tǐ)”的方案，使客戶能夠在網站下(xià)單後，在門店(diàn)或社區雜(zá)貨網點提貨。

積極重新配置資(zī)産，從受到數字威脅的領域轉向受益于數字化的領域。舉例來說，德國的 Bauer 媒體(tǐ)集團曾系統性地重新配置資(zī)源，抛棄過去(qù)的傳統媒體(tǐ)模式，開(kāi)發出更具數字特質的産品組合。雖然表面來看其整體(tǐ)收入有所縮減，但實際上其營收增長及市盈率均有所增長。

通過數字途徑和工(gōng)具，提高現有業務模式效率。例如，爲了更好地服務迪士尼度假村(cūn)和主題公園的遊客，迪士尼公司開(kāi)發了一(yī)系列數字工(gōng)具，比如可幫遊客預訂主題公園項目的 Fast Pass+服務，或者方便遊客在園區内預訂和規劃遊覽路線的 MagicBand 手環(有一(yī)半迪士尼遊客都選擇佩戴這種手環)。更高效的遊覽路線，使得迪士尼的神奇王國在2013-2014 年的假期高峰每天可多接待 3000 名遊客。

找到最合适自己的數字戰略至關重要。成功的數字戰略與差異化的管理方法相輔相成。如果戰略正确，管理起到的幹預作用就會更清晰。因此，公司可以考慮以下(xià)做法：

大(dà)膽将眼光放(fàng)遠，不過分(fēn)追求短期的财務業績，能夠承擔适當的風險，對數字化舉措和 IT 架構進行大(dà)規模投資(zī)。

将數字化整合進公司戰略，使數字化成爲業務核心，自然形成内部協作，公司治理也會并重數字化需求。戰略優先與投資(zī)決策屬同一(yī)個流程。

堅持不懈關注客戶需求，有助于公司在關鍵領域不斷創新。雖然最初期客戶的數據有時候會誤導業務的方向，但是他們的行爲往往能夠在短時間内滲透大(dà)衆市場。公司可以通過多種場景(如視頻(pín)會議、短信和線上聊天)與消費(fèi)者建立直接的連接。

一(yī)旦公司經過深思熟慮達成一(yī)項戰略，它們就必須全心全意地投入其中(zhōng)。隻對表面皮毛修修補補的日子已經一(yī)去(qù)不複返了。

企業在啓動數字化轉型後，通常會在不同的應用場景進行試點，但卻常常面臨無法實現規模化推廣的困境。爲解決這一(yī)問題，我(wǒ)們認爲有6大(dà)核心因素值得關注：

1、敏捷工(gōng)作方式

敏捷工(gōng)作方式是指企業基于敏捷原則，進行快速叠代更新并持續交付。具體(tǐ)來說就是将大(dà)目标細化爲可直接交付的小(xiǎo)任務，從項目啓動開(kāi)始就以循序漸進的方式交付結果，而不是最終一(yī)次性交付所有結果。這樣的工(gōng)作方式，可以将長達數年的傳統項目工(gōng)作制度轉變爲每2-4周持續叠代的小(xiǎo)規模更新，将數字化技術不斷測試并應用到生(shēng)産過程中(zhōng)，從而實現快速規模化推進。

No.1 案例

某汽車(chē)生(shēng)産商(shāng)采用最小(xiǎo)可行産品（MVP）的策略，産品開(kāi)發周期爲兩周，由此實現快速叠代。通過敏捷工(gōng)作方式，該企業成功開(kāi)發超過200個大(dà)數據商(shāng)業智能BI儀表盤，完成超過30個機器人流程自動化項目。

2、敏捷數字工(gōng)作室

敏捷的工(gōng)作方式不僅改變了産品開(kāi)發的思路，也改變着傳統的工(gōng)作方式。傳統的開(kāi)發團隊容易陷入缺乏溝通、閉門造車(chē)的困境，很難應對快速的市場變化，也勢必阻礙數字化轉型工(gōng)作的推進。敏捷數字工(gōng)作室應運而生(shēng)，它是指在傳統的組織部門外(wài)創建的一(yī)個基于敏捷工(gōng)作方式的跨職能部門的專有空間。在敏捷數字工(gōng)作室中(zhōng)，開(kāi)發團隊可以與不同部門的員(yuán)工(gōng)高效溝通，實現跨部門的管理和運營。這樣的協作氛圍可以廣納員(yuán)工(gōng)參與，并爲企業内部所有層級的創新提供支持。

No.2 案例

某大(dà)型跨國化工(gōng)企業組建了轉型導向的跨職能敏捷交付團隊，包括IT 專家、運營技術專家、信息安全專家和供應鏈關鍵用戶，以确保數字化轉型過程中(zhōng)信息技術(IT)和運營(OT)的充分(fēn)交流和融合。

3、工(gōng)業互聯網基礎架構

對傳統制造業來說，現有的IT設施并不能滿足數字化用例對延遲性、數據流和安全能力的要求。因此，企業應在數字化轉型之前或早期階段部署可擴展的工(gōng)業互聯網和數據基礎架構。工(gōng)業互聯網的核心原理是基于數據驅動的物(wù)理系統與數字空間的全面互聯與深度協同，它可以打通各部門間的子系統，使整個組織緊密連接并融合，實現指數級擴展。

No.3 案例

某電子制造企業的工(gōng)業互聯網基于工(gōng)業雲平台，實現了上下(xià)貫通、從設備到洞見的穩定可擴展的物(wù)聯網架構，既做到垂直集成（從數據到洞見），也實現了産品全生(shēng)命周期集成（打通ERP、PLM和MES系統）。公司實現了 60 餘萬台設備聯網，可爲不同行業場景提供超過 1000 種雲應用。

4、技術生(shēng)态系統

技術生(shēng)态系統是指企業在數字化轉型實施的過程中(zhōng)構建的生(shēng)态系統，通過和不同領域的合作夥伴展開(kāi)數據和資(zī)源的交換，既避免了與外(wài)界隔絕的單打獨鬥，也可以達成開(kāi)放(fàng)式協作并保持最佳可用技術的領先。

No.4 案例

某家電企業憑借工(gōng)業互聯網平台，主動與外(wài)部合作夥伴進行數據共享，協同推動技術創新交流，打造集科技巨頭、學術機構、初創企業于一(yī)體(tǐ)的生(shēng)态系統，使自身智能制造研發創新的速度更快、技術更強、範圍更廣。

5、工(gōng)業互聯網學院

企業在數字化轉型過程中(zhōng)常常面臨人才困境，主要表現爲内部缺乏合适的數字化人才，主要依靠外(wài)部引進，這樣不僅耗時耗力，有時也難以滿足持續發展的需要。通過建立互聯網學院，企業可以培養自己所需的數字化人才。工(gōng)業互聯網學院以内部再造技能爲主，爲轉型團隊提供再培訓和學習資(zī)源，幫助員(yuán)工(gōng)獲取指導、提升所需技能，以适應不斷變化的工(gōng)作内容的需求，并打造一(yī)個符合企業自身轉型需求的可持續數字化人才梯隊。

No.5 案例

某電子制造企業以燈塔企業獲選爲契機成立燈塔學院，緻力于培養工(gōng)業大(dà)數據人才，通過教育培訓和訓練實習推動數字化人才的轉型與提升，成爲國内首個企業自建的工(gōng)業互聯網人才培訓基地。

6、轉型辦公室

轉型辦公室是企業數字化轉型的“指揮部”。通過建立轉型辦公室，企業可以明确數字化轉型的治理結構，采用計分(fēn)制和問責制來增加數字化轉型在企業内部的透明度和影響力，并與各級人員(yuán)進行公開(kāi)互動和溝通以推動企業的大(dà)規模數字轉型。原有的自上而下(xià)“推動”項目的機制，由此轉變爲價值導向、全員(yuán)動員(yuán)的“拉動”組織機制。

No.6 案例

某汽車(chē)企業構建了完備的轉型組織架構和治理模式來支持轉型的規模推廣。由分(fēn)管數字化的CTO率領一(yī)支超過200人的數字化團隊，中(zhōng)央轉型辦公室直通基層反饋、按照用戶需求進行流程再造和業績目标定義，部署以客戶爲本的數字化平台。

1、數字化業績增長

數字化時代爲企業的營銷模式帶來變革，傳統方式已無法支持快速的營銷創新，需要結合新的技術和方法來推動業績的不斷增長。

No.1 案例

企業可以通過物(wù)聯網設備跟蹤并衡量消費(fèi)者的行爲，從而預測客戶可能傾向購買的産品和服務，了解最佳的營銷時點和渠道，爲新産品作出更精準的客戶畫像，有效提升銷售線索。再例如，企業可以通過大(dà)數據形成的客戶洞見預測并監控産品的銷售，結合客戶的反饋及時作出戰術調整，優化營銷管理流程和決策，并實現智能維保與售後增值服務。

2、數字化産品設計

随着客戶對于産品的種類多樣化、推新頻(pín)率和降低價格方面的要求日益提升，企業需要不斷縮短研發周期，提高産品定制化程度，同時控制研發成本，這無疑爲産品的研發設計帶來了挑戰。結合數字化的仿真和分(fēn)析手段，産品的高效研發叠代已成爲可能。

No.2 案例

通過應用于産品設計和測試的3D仿真和數字孿生(shēng)技術，企業可以爲真實世界裏的産品創建虛拟數學模型，并在虛拟空間内進行分(fēn)析、測試與優化。尤其對于定制産品而言，在虛拟空間裏的測試可以大(dà)大(dà)降低搭建新測試平台的成本。企業還可以通過高階分(fēn)析輔助産品從創意到上市全過程的績效管理，通過挖掘研發過程的數據來加快項目進度，并控制産品開(kāi)發成本，提高設計過程的效率。

3、數字化采購

企業内部往往存在支出數據分(fēn)散且口徑不一(yī)、訂單量巨大(dà)、産品開(kāi)發與供應鏈缺乏協同等采購難題，使得采購經理在關鍵決策上茫然無措。數字化采購可以借助智能化的數據整合和品類成本分(fēn)析工(gōng)具，對關鍵杠杆和業績指标進行自動計算，從而提高采購環節的透明度。

智能化的支出分(fēn)析通過數據自動提取、品類分(fēn)類、智能分(fēn)析及效益跟蹤，應用高階分(fēn)析對數據進行自動化整合及聚類分(fēn)析，并以可視化報表呈現可輔助采購決策的數據分(fēn)析結果，從而有效提升數據的透明度，幫助企業采購人員(yuán)識别效益潛力；還可以形成可執行可追蹤的優化舉措，解決支出分(fēn)析的痛點。另外(wài)，基于大(dà)數據平台對采購信息進行整合和管理，可以實現對不同供應商(shāng)的材料質量可追溯，并形成數字化的檔案，爲之後的采購工(gōng)作提供指導。

4、數字化供應鏈

在數字化時代，制造業供應鏈的複雜(zá)度與日俱增，運行速度也越來越快，高需求産品缺貨、低利潤産品積壓是各大(dà)制造業供應商(shāng)面臨的常見問題。通過數字化供應鏈的大(dà)數據分(fēn)析，企業可以對采集的數以百萬計的在線用戶和數以千計的直接用戶數據進行分(fēn)析，通過人工(gōng)智能引擎從龐大(dà)的數據集中(zhōng)提取并形成核心決策，從而做出準确的需求預測。

通過搭建端到端的實時供應鏈可視平台，企業可以實現供應鏈中(zhōng)的采購商(shāng)及其供應商(shāng)、物(wù)流商(shāng)的多用戶協同，可以在資(zī)源規劃、采購決策、訂單管理、庫存查詢、物(wù)流跟蹤、統計分(fēn)析等關鍵環節的業務協同上提供應用支撐。在保證物(wù)流、資(zī)金流、信息流暢通的前提下(xià)提高采購效率，降低采購成本，達到優化供應鏈資(zī)源配置、提高供應鏈效率的目的。再比如，企業通過高級分(fēn)析優化生(shēng)産和物(wù)流計劃，實現機器和物(wù)料的高度協同。通過高級分(fēn)析，機台可以對物(wù)料需求做出預測，如預測發生(shēng)缺料，則可以實現自動叫料配料。産品也可以自動入庫，實現生(shēng)産和物(wù)流全流程的自動化協同。

5、數字化生(shēng)産制造

當下(xià)的客戶需要小(xiǎo)批量、多樣化的産品，因此企業必須以高度敏捷的方式部署人力和生(shēng)産設備等資(zī)源。在傳統的資(zī)源配置方式下(xià)，由于人力冗餘、設備資(zī)産利用率不高以及質量低成本高等原因，導緻制造成本不斷上升。現在利用先進的數字化技術，可以實現對生(shēng)産制造過程的改善。

No.5 案例

例如，在車(chē)間設備上安裝傳感器，實時采集工(gōng)作車(chē)間的業績數據（如OEE、FPY、UPPH等）；再應用高級分(fēn)析算法，從海量數據中(zhōng)識别出業績不佳的區域及背後原因（如産線不平衡、設備短時間停工(gōng)、物(wù)料搬運人員(yuán)動線缺乏規劃等）；然後，企業可以尋找相關性最高的成熟的數字化用例，在業務部門的支持下(xià)解決問題并降低制造業增加值成本。

6、前中(zhōng)後台流程自動化

企業運營的前台（營銷、銷售、客戶服務）、中(zhōng)台（審 計、風險、采購、項目管理、供應鏈）和後台（财務、人力資(zī)源、法務、IT、稅務）往往包含着許多無附加價值的工(gōng)作。實現這些流程的自動化，可以将工(gōng)作流程簡化并标準化，有效釋放(fàng)額外(wài)生(shēng)産效率，将人才部署到附加值更高的工(gōng)作中(zhōng)去(qù)，由此不斷改善總體(tǐ)的運營服務水平。

以訂單錄入流程自動化爲例，企業通過機器人流程自動化 (RPA)實現訂單自動上傳、 訂單确認及價格确認功能，然後采用高級分(fēn)析法，端到端處理絕大(dà)多數訂單而無須人工(gōng)介入。這一(yī)改變大(dà)大(dà)縮短了訂單錄入的時間，減少了人力，降本增效的同時還可以帶來一(yī)項額外(wài)效應，即幫助企業加強合規。

7、工(gōng)業互聯網架構

工(gōng)業物(wù)聯網架構是企業數字化的核心支撐，使企業能夠全面捕捉運營數據，連接資(zī)産和數據，促進數據流動，讓數據及時到達具有對應決策權限的人員(yuán)手中(zhōng)，同時助力數據模型，産生(shēng)價值洞見，指導業務運籌帷幄。

工(gōng)業互聯網架構包括多個層次。制造過程中(zhōng)所需要的所有數據，首先通過外(wài)緣層接入企業的數據平台，通過數據轉換預處理産生(shēng)決策所需的數據，将其送入平台層；平台層通過大(dà)數據處理和工(gōng)業數據分(fēn)析，構建可擴展的開(kāi)放(fàng)式雲操作系統；應用層可以實現滿足不同場景的工(gōng)業APP，形成工(gōng)業互聯網平台的最終價值。架構的核心是數據的采集傳輸和分(fēn)析，有了數字化的支撐，工(gōng)業物(wù)聯網架構能夠完美支持項目的敏捷交付，同時依托可擴展的底層架構設計，分(fēn)階段逐步交付相關用例，直至實現最終的轉型目标。

8、前中(zhōng)後台流程自動化

數字化轉型不是一(yī)個部門的單打獨鬥，跨職能部門的高效協作至關重要。中(zhōng)央轉型辦公室協調各方資(zī)源，将不同部門組織起來統一(yī)管理，明确轉型目标和績效評定。通過綜合評估組織内部所有潛在的數字化改進機遇，梳理出幾十個甚至幾百個潛在的數字化用例，然後根據實施難度和經濟回報，将用例分(fēn)爲短、中(zhōng)、長期機遇，明确各個階段具體(tǐ)的經濟價值，推動全面轉型。

9、工(gōng)業互聯網學院

專業知(zhī)識和人才是企業實現大(dà)規模數字化轉型的重要構成元素。建立工(gōng)業互聯網學院，企業可以利用内外(wài)部專業知(zhī)識，爲轉型團隊提供再培訓和資(zī)源，幫助員(yuán)工(gōng)提升能力、獲取指導及相關技能以适應不斷變化的工(gōng)作的需求，并打造一(yī)個符合企業自身轉型需求的可持續的數字化人才梯隊。

本文詳細介紹了數字化轉型的策略，明确了發展方向：

1個目标，明确數字化轉型的目标，是捕獲增長，提升價值；

3大(dà)領域，了解數字化轉型的内容，涵蓋業務轉型、技術轉型和組織轉型；

6個核心要素，認識布局數字化轉型的重點，包括敏捷工(gōng)作方式、敏捷數字工(gōng)作室、工(gōng)業互聯網基礎架構、技術生(shēng)态系統、工(gōng)業互聯網學院及轉型辦公室。

9大(dà)價值鏈環節，明确開(kāi)展數字化轉型應關注研發、生(shēng)産、采購、供應鏈等多個價值鏈環節。